筆者在為某一個知名上市公司提供咨詢輔導(dǎo)的過程中，對方的總經(jīng)理屢次找到我，說：老師，現(xiàn)在在精益改善取得了一些成果，但是我們公司員工參與度不高，精益改善的氛圍不濃厚，應(yīng)該怎么辦？

　　其實，每一個公司，在推進(jìn)精益管理的過程中都會遇到這樣的問題。怎么樣解決呢?

　　我們傳統(tǒng)的做法是:導(dǎo)入員工提案改善制度、開展QCC活動、早會、班組指標(biāo)管理看板、五星班組建設(shè)等活動。有些公司還開展了自主研、自工序完結(jié)等活動。這些措施確實能有效提高員工的參與精益改善的積極性，但是，持續(xù)性都不太好。往往咨詢機(jī)構(gòu)離開后，這些活動都會偃旗息鼓，恢復(fù)到精益變革前的狀態(tài)。導(dǎo)致一些公司對導(dǎo)入精益管理的失望，甚至抵觸。

　　要解決這個到這個問題，大家必須先回答我一個問題：會管理的人就會是好領(lǐng)導(dǎo)么？ 　　如果大家對這個問題比較犯難，暫不要回答，我們先弄清楚兩個概念:

　　領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)（亦即管理能力）

　　領(lǐng)導(dǎo)所必須做的一些事情，是領(lǐng)導(dǎo)者可以通過實施這樣一些領(lǐng)導(dǎo)方法，獲得好的管理結(jié)果的行為，是可以一代一代傳承的行為標(biāo)準(zhǔn)。像前面所說的包括提案改善、QCC活動等精益工具的運用。領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)掌握的領(lǐng)導(dǎo)方法，并在日常的工作中充分靈活地運用這些方法，以達(dá)到管理團(tuán)隊，創(chuàng)造高績效的目的。領(lǐng)導(dǎo)者通過運用這樣的領(lǐng)導(dǎo)方法，可以向下屬傳遞一種信號，這種信號最終反映為對下屬的期望和對他們行為的要求。而這種期望和要求將會逐漸被下屬所理解，然后轉(zhuǎn)化為下屬的行為，從而最終轉(zhuǎn)化為他們的績效的實現(xiàn)。

　　領(lǐng)導(dǎo)能力

　　是一種激發(fā)團(tuán)隊成員激情和想象里力的能力，也是一種能統(tǒng)帥團(tuán)隊成員全力以赴完成目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)能力需要靠個人的各種素質(zhì)在不同的環(huán)境下發(fā)揮不同的作用。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)很大程度依賴個人的正直、價值觀和領(lǐng)導(dǎo)意愿，是依賴每位領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)而發(fā)揮出來的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。

　　按照世界通用說法，領(lǐng)導(dǎo)力包括以下五個方面：

　　以身作則

　　共啟愿景

　　挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

　　使眾人行

　　激勵人心

　　在精益管理管理，我們強(qiáng)調(diào) “三現(xiàn)管理”就是強(qiáng)調(diào)以身作則。

　　如一家著名的德國企業(yè)集團(tuán)公司在實施精益的制造工廠里，為了管理者做到真正的現(xiàn)場管理，對每位管理者的現(xiàn)場管理行為做了明確的規(guī)范。例如工廠總經(jīng)理需要每周到車間的一個單元進(jìn)行一系列的巡視，并有明確的巡視內(nèi)容揭示在現(xiàn)場，總經(jīng)理需要對揭示表單上的內(nèi)容，逐一進(jìn)行確認(rèn)，對發(fā)現(xiàn)的問題，需要在現(xiàn)場明確解決的方法和責(zé)任人。這樣，將生產(chǎn)車間劃分為幾個部分，按照順序執(zhí)行現(xiàn)場管理，并需要將巡視的時間提前排到總經(jīng)理的日程里。在集團(tuán)的年度精益實施評估時，由集團(tuán)組成的評估專家會對工廠總經(jīng)理的現(xiàn)場巡視的內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)的確認(rèn)，以保證做到真正的現(xiàn)場管理。

　　其次，領(lǐng)導(dǎo)力重要的方面就是共啟愿景。就是要樹立目標(biāo)，描繪愿景，號召他人為共有的愿景一起奮斗。馬云說過：人一定要有夢想，萬一實現(xiàn)了呢。一個企業(yè)，一個組織也一樣，如果沒有明確的目標(biāo)，就像沒有目的在大海航行的船只，永遠(yuǎn)都只有逆風(fēng)。

　　第三，要不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，這在精益原則里有非常多的體現(xiàn)。

　　第四，使眾人行，通過建立信任和增進(jìn)關(guān)系來促進(jìn)合作，古語有云“士為知己者死”就是這個道理。在精益體系中，TWI-JR就是為了提高基層督導(dǎo)人員領(lǐng)導(dǎo)力而設(shè)置的重要課程。使眾人行還有一個意思就是通過增強(qiáng)團(tuán)隊成員自主意識和發(fā)展能力來增強(qiáng)團(tuán)隊成員實力。“造車之前先與人”就是這一理念的體現(xiàn)。我們在精益實踐中，通過教練型上司運用A3報告的方式運用來增強(qiáng)員工能力。包括使用任職資格管理等方式達(dá)到不斷提高團(tuán)隊成員能力的方法。

　　第五，激勵人心。談到激勵人心，我們必須談到企業(yè)的薪酬制度，這是最基本的激勵措施。很多企業(yè)采用計件的薪酬體系，還想有效，長久的精益管理。那是永遠(yuǎn)不能實現(xiàn)的。一般推行精益管理比較成功的企業(yè)，薪酬體系都是建立在成果，能力主義至上的。成果主要注重短期效益，能力主義主要注重長期利益。激勵人心通常的手段還有,通過表彰個人的卓越表現(xiàn)來認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)，然后通過一種集體主義的精神來慶祝價值的實現(xiàn)和勝利。

　　所以說，我們只有管理能力，不主動去培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，精益革新就要失敗。基于上述領(lǐng)導(dǎo)力的五點，有企業(yè)將精益僅僅理解為生產(chǎn)系統(tǒng)的工作，或者直接委托一個生產(chǎn)、質(zhì)量副總負(fù)責(zé)推行精益變革，精益變革必將失敗的原因也在這里。

　　總結(jié):

　　制造企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)歷了上百年的歷史。而日本制造業(yè)的崛起，使歐美國家的制造業(yè)在國際市場里受到了前所未有的打擊。我國大多數(shù)企業(yè)家還在熱衷學(xué)習(xí)那些無法復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時，日本的制造企業(yè)已經(jīng)通過幾十年的摸索，在領(lǐng)導(dǎo)力上形成了自己的特色。而就是這些特點，使日本的制造業(yè)得以崛起。

　　在制造業(yè)推行轉(zhuǎn)型，中國制造業(yè)積極推進(jìn)智能化的今天，我們更應(yīng)該更加重視領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。