在我們具體了解精益變革系統(tǒng)內部每個工作內容之前，我們必須首先去了解精益變革系統(tǒng)到底都是怎么構成的？精益變革系統(tǒng)中每個工作內容之間的關系到底是如何的？我們在推進的每個精益變革工作內容與企業(yè)的經營有什么樣的關系？我們應該把工作重點放在哪里？下圖是為了體現(xiàn)整體精益變革結構關系所建的模型，從圖中可以看出：

　　為了實現(xiàn)企業(yè)愿景，必須實現(xiàn)但不限于5大精益變革目標；

　　為了實現(xiàn)5大精益變革目標，需在精益變革12大模塊中根據(jù)優(yōu)先度和重要度選擇合適的模塊，逐步推進變革；

　　為了實現(xiàn)精益變革12大模塊的內容，需對12大模塊的具體58項構成要素進行分解、篩選、改善；

　　為了實現(xiàn)精益變革58項要素的變革，需對58項要素的更為具體的235項要求進行突破、改善；

　　為了實現(xiàn)精益變革235項要求，必須要建立包含標準流程、標準工具、標準表單以及標準操作指導書的標準精益變革執(zhí)行手冊。

　　企業(yè)愿景是企業(yè)內所有員工永遠為之奮斗并希望達到的圖景,它是一種意愿的表達。開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景是愿景管理的三部曲，每個優(yōu)秀的企業(yè)都知道唯有借重愿景，才能有效的培育與鼓舞組織內部所有人，激發(fā)個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿意度。一個好的愿景必須要包含以下3個層次的內容：1）企業(yè)要到哪里去？；2）企業(yè)的未來是什么樣的？；3）企業(yè)運營的目標是什么？

　　企業(yè)運營的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景，那么一家企業(yè)實施精益變革的愿景可以說是為了盡早實現(xiàn)企業(yè)的經營愿景。每家企業(yè)的經營愿景有所不同，但為實現(xiàn)其愿景必須要達到的精益變革目標是大同小異的，一般情況下都必須包含以下幾個指標，質量（Quaity）、成本（Cost）、響應周期（Deivery）、安全（Safety）、人才（Peope）。從長遠來看精益變革的目標在以上QCDSP層面上的闡釋如下：

　　質量（Quaity）：生產出客戶熱衷的產品品質；

　　響應周期（Deivery）：敏捷快速的響應周期；

　　成本（Cost）：競爭力卓越的成本管理；

　　安全（Safety）：零傷害的安全環(huán)境；

　　人才（Peope）：以人為本的人員管理；

　　以上的QCDSP層面的目標是愿景式目標，是精益變革推進需要到達的終極目標，在精益變革過程中我們要從企業(yè)自身的實際出發(fā)，設定階段性、更為具體的目標。

　　從訂單鏈、供應鏈、制造鏈到服務鏈，各種經營鏈條之間是相互影響、相互牽制，沒有一個經營鏈可以單獨獨立運營。精益變革之時，我們必須要考慮他們之間的關系，并沖最有效的切入點進行資源整合，才能夠達成精益變革的目的。

　　如此廣泛的領域用什么方式分類時對后續(xù)的精益變革工作最為有利呢？我認為分類方法有2種，一種是“大而全”的方式和“少而精”的方式。

　　“大而全”的方式是只要把工作領域的所有范圍全部包括進去就可以，不能遺漏，如ISO標準體系一樣，涵蓋企業(yè)運營領域的所有業(yè)務范疇，這種模式雖然沒有錯，但實際操作過程中沒有重點，很難在企業(yè)的實際精益變革中起到指導性作用。

　　“少而精”的方式是針對各大企業(yè)在精益變革過程中最容易疏忽或最為薄弱的環(huán)節(jié)作為基準，進行業(yè)務劃分，這種分類方法對企業(yè)適用度與分類者的實際業(yè)務經驗直接掛鉤，與行業(yè)的差異性直接關聯(lián)。雖然有可能會遺失若干個重要的工作要素及要點，但對整體精益變革工作的策劃有效性和執(zhí)行便利性來講，都是非常優(yōu)秀的方式。

　　這里我們依據(jù)多年的咨詢工作經驗，采用“少而精”的分類方式，把整個業(yè)務領域分成12大業(yè)務模塊，又把這12大模塊分成3大類，即開啟層、功能層、支撐層。