在汽輪機企業(yè)有個說法：三大件解決了，交期也解決了。三大件就指高中壓外缸，轉軸，末級葉片；而在發(fā)電機企業(yè)：三大件指的是基座，轉軸，線圈。
　　這幾個大件主要涉及鑄鍛件采購，焊接，機加工，總裝；公司層面計劃部門投入大量時間來跟進關鍵件的計劃分解和生產(chǎn)進度組織，但往往項目還是由于這幾個大件的管控中的“”不可控“”原因而最終拖期。博革咨詢這所以將“不可控”加引號，是因為經(jīng)過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)很多“不可控”的原因其實是管理制度造成的，而不是真正的意外因素，只是因為跨部門流程和職責管理的問題很難解決。

　　以轉軸總裝為例：在計劃層面非常細致，按裝配工序排好了每日作業(yè)內容，每天記錄進度和異常。但在實際作業(yè)中，有一個環(huán)節(jié)經(jīng)常拖期，就是引線槽契的配尺寸。這個部件必須裝配到某工序后才能現(xiàn)場測量尺寸，然后去粗加工-外協(xié)發(fā)黑-精加工?？傃b分廠希望在5天內完成。而這種處理的實際周期在8-15天，每個項目波動都比較大。經(jīng)過內部修改工藝與計劃組織方式，內部周期壓縮到3天。但發(fā)黑周期不定。后來了解到供應商是按照批量處理的形式，每周生產(chǎn)一次，用一個大鍋進行加工。如果周二發(fā)給供應商的，周三就完成了。但如果周四發(fā)的，也要積壓到下周。發(fā)現(xiàn)這個情況后，與外協(xié)部門溝通，外協(xié)部門后面的解決方案是供應商答應了以后緊急件用一個小鍋發(fā)黑，正常件按原有流程用大鍋發(fā)黑。跟蹤了幾周，周期得到有效縮短。博革咨詢當時就感覺很難維持，問外協(xié)部門是否給供應商調整了費用。外協(xié)員說供應商答應的很痛快，沒提出增加費用的事情。還是按照原來的價格收費。項目結束半年后，博革咨詢詢問分廠領導是否穩(wěn)定了周期，分廠領導說變化不大！有些項目的引線槽器還是要十多天才能返回！這里面涉及2個問題：1）這種小件實際上沒上生產(chǎn)部考核項，對外協(xié)部是沒有影響的，外協(xié)部關注度不夠；2）采購價格未考慮不同情況單獨定價，供應商偶爾加個小鍋生產(chǎn)是一回事，每天開了小鍋，然后每周一次大鍋生產(chǎn)，成本即使增加不多，也是不愿意執(zhí)行。但即使外協(xié)部打算給加急費，是按部件號來分急件/非急件？還是按訂單號來區(qū)分？怎么在系統(tǒng)中記錄并給供應商正確付費？怎么考核供應商的交付績效？企業(yè)的供應商管理系統(tǒng)就沒細化，而且信息系統(tǒng)也不支持。

　　再以轉軸機加工為例，其中到某序需要導電桿配尺寸，經(jīng)常發(fā)生轉軸已經(jīng)加工完成但導電桿未完成的事情。最初是以為導電桿投料晚，數(shù)據(jù)分析才發(fā)現(xiàn)導電桿正常生產(chǎn)周期只要2個月，但投料可能提前3-4個月，依然延誤了交期。導電桿生產(chǎn)經(jīng)常在進入某個分廠后停滯，原因是在這個分廠之前都是粗加工，保存容易。在這個分廠開始都是精加工，加工后的保管是問題，往往要等后序分廠來催才開始生產(chǎn)。這也是關鍵路徑上部件管控問題，在手工計劃模式下只能靠人跟進，根本解決方式是運行MRP，從系統(tǒng)生成各分廠的交付時間，基于ERP系統(tǒng)對各分廠進行考核。

　　其中核心的問題點是期量問題，轉化為LT/CT系數(shù)問題。到底什么是合理的系數(shù)？一次和一位中興背景的研發(fā)顧問聊天說到設計出圖晚導致交付拖期的問題，肖老師突然憤憤不平的說到，就是生產(chǎn)部門給自己留的水分過大，使勁壓研發(fā)周期。市場簽的合同交付周期緊，生產(chǎn)部門又不肯降周期，每次都壓迫研發(fā)部門！

　　其實期量中的標準工時，特別是大件的標準工時是很準確的，一根軸在精車上加工幾天，各部門是有共識的，差異點在于對排隊時間的爭議。按照博革咨詢的觀點，大件按照1.5倍，中等件按照3倍，小件按照1個工序1周可能是最符合裝備企業(yè)需求的周期管控方式。對于大件的交期還有一個影響因素，就是設備可用天數(shù)。博革咨詢見過的一些企業(yè)每個月按照28天安排，假定2-3天是設備保養(yǎng)或設備故障。另外一些企業(yè)只給出設備保養(yǎng)時間，不考慮設備故障來進行排產(chǎn)，最終發(fā)生設備故障影響項目交期再臨時解決。

　　對于大件的焊接工序，別看基座焊接整個周期100天，實際上其中任何一天滯后了基本就無法追回?？梢圆捎镁W(wǎng)絡圖的方法找出最短路徑，設定正常生產(chǎn)周期和趕工時的生產(chǎn)周期。當執(zhí)行過程中發(fā)生滯后立刻采用趕工的方法追回周期。