這個(gè)案例是一個(gè)大企業(yè)，案例名稱‘縮短采購時(shí)間’，但它的意義遠(yuǎn)不止采購。這個(gè)企業(yè)每年跟科研有關(guān)的設(shè)備買很多，大家發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問題：‘主設(shè)備到了，但是零星的小設(shè)備沒到，影響整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度。’他們就拿數(shù)據(jù)說話，總的采購周期平均是135天，外部采購用50天，內(nèi)部用85天。所以外部采購改善空間不大，主要看內(nèi)部采購。這就是泰勒的時(shí)間分析，就是看時(shí)間都花在哪里了。內(nèi)部要批準(zhǔn)的部門就要設(shè)備部、科技部、投資部、項(xiàng)目單位、采供部，然后把它們分解，并測算時(shí)間。

　　怎樣測呢？把過去一年幾百個(gè)單子都拿來，看各個(gè)部門批準(zhǔn)都需要多少時(shí)間，這些數(shù)據(jù)以前是沒有人研究的。他們發(fā)現(xiàn)設(shè)備部用了23天，科技部用了5天，投資部用了13天，項(xiàng)目單位用了12天，采供部用了32天，一共85天。仔細(xì)一看問題比較大，因?yàn)樵O(shè)備部審批用了23天，但制度上規(guī)定是8天科技部、投資部、項(xiàng)目單位它們花的時(shí)間居然在制度上沒有規(guī)定，這是慣例漏洞。采供部用了32天，程序上規(guī)定30天。第一個(gè)改善是，讓他們有一個(gè)規(guī)范管理。第二是一致性比較差。當(dāng)項(xiàng)目組把數(shù)據(jù)拿過來的時(shí)候，這些部門就不再推脫原因了。發(fā)現(xiàn)問題，就可以有針對性的去做一個(gè)計(jì)劃，進(jìn)行改善。這雖是采購，但是它強(qiáng)調(diào)的是用數(shù)據(jù)說話。

　　這是一個(gè)物流的案例，也是六西格瑪管理解決問題大致的方式。這個(gè)企業(yè)是發(fā)電機(jī)的裝配，“降低因配送而影響總裝停線”。也就是配送有問題，總停線影響效率。目標(biāo)：停線率12%，小批量配送，批量從60臺減少到40臺，精益的最優(yōu)是一件一件配送、單件流嘛，但是目前我們做不到。設(shè)備停線到底哪些原因造成的，有質(zhì)量造成的、有待料造成的等，把這些都分開進(jìn)行分析，用數(shù)據(jù)說話。他也發(fā)現(xiàn)有配送部的問題、有計(jì)劃的問題，計(jì)劃的問題占30%，這些數(shù)據(jù)哪里來的？都是我們以往記錄下來的。但是如果我們這些數(shù)據(jù)都不完整，我們怎么分析啊，那我告訴你這就是我們現(xiàn)在的改善機(jī)會。該有的數(shù)據(jù)沒有，那就趕快積累，這就是改善機(jī)會。實(shí)際和想象是不一樣的，用數(shù)據(jù)說話會發(fā)現(xiàn)很多新的問題。 　　這是一個(gè)玉米的深加工的案例，它要提高蛋白粉的性價(jià)比。他們的問題是蛋白粉低了客戶不愿意，蛋白粉高了加工成本上去了。他們希望達(dá)到一個(gè)比較好的比例，在58%和63%之間就可以，高于63%客戶滿意，但是公司成本受不了。它的結(jié)果Y就是蛋白含量，過程X就是（浸泡、研磨、分離、脫水、干燥）。對過程進(jìn)行分析，看各個(gè)環(huán)節(jié)都有哪些影響因素，用工具進(jìn)行篩選，不可能對所有因子都同等進(jìn)行對待，我們沒有那么大的精力，對重要的進(jìn)行細(xì)致的分析。分析完后大家發(fā)現(xiàn)，有一些因子原因比較明確、有解決法案、還有資源，我們管它叫快速改善。大家看六西格瑪管理DMAIC在這個(gè)階段就有改善的機(jī)會了。改善完之后，這家公司就得到一些效果，但是更重要深層次的問題還沒有解決。有一般的工藝管理、有設(shè)備管理、最重要的是參數(shù)的優(yōu)化。這些改進(jìn)都應(yīng)該固化下來，在項(xiàng)目結(jié)題后，我們還要控制3個(gè)月，該標(biāo)準(zhǔn)化的要標(biāo)準(zhǔn)化。最后收益讓財(cái)務(wù)部確認(rèn)一下。