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　　“樹樣板”是無效的！

　　由于豐田專家堀切俊雄幾年前曾走遍了中國各大汽車企業，而近年有很多企業將豐田作為標桿，于是記者問道：“您對中國企業學習TPS的狀況如何評價？哪一家給您印象比較深？”

　　結果堀切出人意料地直率：“我在中國還沒有看到一家企業學習豐田做得好。”在記者隨后簡單介紹了一些企業學習豐田的做法后，堀切進一步解釋了他這樣認為的原因：“不錯，很多中國CEO都很重視學習豐田。但中國企業學習豐田的最大障礙，正是CEO自身，也就是他采取的推進方式。對于推廣TPS，采用‘樹樣板’的方式是根本無效的。TPS要推進，就必須是全員推進、全線推進。當然，不同部門可以推進不同的TPS內容，但形成落實為行動、互相競爭的氣氛是很重要的。而且也只有激發起全員的熱情，CEO自己才能更輕松些。”此外，推進TPS需要專設機構，但不可都指望它，關鍵還是全員參與，實現“活性化”。

　　“讀書”是徒勞的！

　　堀切還特別提醒：用看書的方法學豐田，是絕對不行的！因為還沒有一本書能把豐田的精髓準確表達出來，反而誤解很多。照著這些書學，只會走偏。

　　日本專家則專門強調：如何看待TPS是學習TPS的關鍵。如果把TPS當作知識來學，當作培訓來做，那就是毫無意義的。TPS的實質，就是去“行動”。沒有行動的管理，根本就不是管理。只有行動中的改善，才是真正的改善，否則都會反彈。不能用計劃來修訂計劃，一定要用行動。不要追求完美再行動，只要有六成把握就去做，在做的過程中不斷改善。“TPS在哪里？在我們大家的心里！一定要動員大家一起做！”日本專家說。

　　警惕“計件制”與懲罰文化

　　日本專家特意對我們中國企業熟悉的“計件工資制”進行了批判。他認為：計件工資制是在用計劃束縛個人潛能的發揮，是無法持續調動員工持續改進的激情的。而且，計件工資的本質就是鼓勵多生產，就必然導致庫存。這些都與TPS思想相悖。

　　而中國企業普遍存在的“懲罰文化”也是實踐TPS的重要障礙。日本專家反對中國企業在管理中一出現失誤就罰款：管理中不出現失誤是不可能的，管理者要允許員工失誤。當我們指責員工沒有按照規章去做時，我們有沒有反省企業是否制定了有利于員工執行的規章？員工不能執行的真正原因是什么？要由此入手改善工作標準，而不是懲罰。

　　急需培養一批管理人才

　　日本專家對中國企業的人才結構也提出了建議：中國企業已經培養出了一批經營人才，但卻缺少管理人才，特別是能在管理現場識破浪費存在的管理人才。而現在，是著力培養管理者的時候了！

　　TPS對于人才的培養方式，就是在人才富余之后進行骨干抽離，從而迫使管理者創新用人結構，用全新的視角審視自己原有的工作方式。這一方面可以增加基層新人被提升的機會，同時也鍛煉了他的創新精神。“這樣是有風險的。但只有知道管理風險，管理才能創新，這需要上層具有勇氣。”日本專家說。

　　多問“Why”，少問“How”

　　這次研修過程中，我們發現中國企業家們在令人肅然起敬的積極好學中，與日方在關注點上也存在些許偏差。

　　我們企業家在一開始的研討中多次提出了：“豐田如何鼓勵合理化建議”、“豐田如何進行多部門協作的考核”、“豐田如何處理不良品”……這些操作性很強的問題。這在說明中國企業家非常務實的同時，日本專家也反復提醒：“豐田方式只是一種思想，而具體的方法一定要結合各自企業的情況來制定。企業一定要在學習當中保持自己的個性，任何模仿都是無效的。一定要以自己的實踐為中心。”

　　而悟性極強的中國企業家很快便意識到了這一點，并自己總結出了一句很經典的理念：多問“Why”，少問“How”！也就是：多問豐田為什么要這樣做，而不是糾纏于它如何去做。因為只有前者是可以拿來借鑒的，而后者一定是不適合自己企業的。