如果說關鍵件管理難點是周期緊，對計劃調度要求高；次關鍵件需要在交付，庫存，成本之間取得平衡；金工小件的管理目標則是齊套性準時交付。一個項目的小件可能有幾千個，缺少一個裝配都沒法按進度進行。與關鍵件和次關鍵件不同，金工小件加工所用的設備通用型為主，理論上可以完全社會化配套；但當企業真的大規模推進外包時往往會遇到嚴重的交付拖期問題。
博革咨詢六年前第一次接觸裝備企業的計劃，調研時發現生產部會要求所有小件在總裝開始前一個月就要完工入庫。但實際運行中缺少小件的現象還是非常嚴重。這種缺件的原因包括設計變更，物料備貨滯后，包備件借用，總裝異常消耗，小件分廠生產組織。其中最主要的是小件分廠生產組織和物料備貨滯后2個原因。
某小件分廠的計劃模式是按工序按周生產派工。即分廠計調組每周從ERP下載訂單，然后將新增訂單錄入到分廠計劃主表中。每個零件占據一行。然后排滾動4周的計劃，在表格中標識出每周由哪個工段/外協廠家完成哪道工序。基本上1個工序給一周的期量。然后周末由各工段和外協廠家報完工情況，計劃員手工錄入表格。作業過程極其繁瑣。博革咨詢當時第一反應是一個工序就要1周，這個周期時間也太長了！對比半導體行業，封裝生產有12道工序，只要3天就可以完成。后來隨著接觸的企業多了，才發現對于這些金工小件，一個工序一周，在缺少制造執行系統MES的情況下已經是相對優化的管控方式。這里一個工序一周既針對內部工序也針對外協廠家。
分廠的計劃是幾萬行的數據表格，手工的方式每天更新進度是不可行的，只能1周更新一次進度。現場作業中，一般2個工段之間都是按周交接的形式。除了上了調度協議的部件。ERP的進度記錄通常是不準確的，只有2個分廠交接時會系統過賬，分廠內部轉運時無法基于ERP的進度信息。所以按工序期量考核是最公平的方式。對外協工序，只要是的本地的供應商，同樣也要求一周內交付。
當博革咨詢去輔導另外一家企業，發現外協計劃是近乎完全失控的。很多部件的外協周期都在2-4周，多的甚至6周。這個主要是招標外協制度造成的。 A企業是由分廠指派外協供應商，公司統一年度招標，規定好的外協費用，但具體到單個訂單給哪家供應商是由分廠決定的，所以分廠對外協廠家有很大的制約力。B企業是統一招標，每次的供應商都不相同，由外協部來分派供應商，供應商多變，而且分廠對供應商沒有什么制約力。
在A企業，分廠計調組對供應商的設備能力了解的很清楚，基本上是根據供應商的能力來派單；在B企業，企業外協部對供應商的設備能力只有初步了解，經常會發生供應商中標的訂單遠超其生產能力。這也導致了外協交付績效差。
金工小件按照項目制還是批量制組織生產是這類行業的另一個重要問題。按項目制組織方便企業進行計劃分解和考核。但項目串用又是繞不過去的難題。博革咨詢曾做過1個統計，某部套需要的60種配套小件，其中的40種都是借用了其他項目的配套件。造成項目串用的原因很多，例如裝配時零件損壞，如果從頭投料生產肯定不能保證交期，則借用了其他項目的零件，待新投產的零件再用來補充。或者電廠維修，需求周期時間緊，從正常的項目借用。時間長了，誰都沒法將賬目做平衡。計劃員說，幸好生產是連續進行，后續項目不斷，如果后續項目停了或者設計變更大，很多部件變化了，還不定由多少欠貨。
有些公司改項目制改為批量制，也有很大問題，生產工段和班組在有項目號的情況下可以知道每個工單的優先級，但如果缺少了項目號，
班組很難將工單和實際使用項目去對號，更容易造成拖期。
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