傳統(tǒng)的培訓(xùn)與考核對(duì)員工責(zé)任意識(shí)和敬業(yè)精神的驅(qū)動(dòng)是失效的，它沒有辦法激發(fā)員工內(nèi)心隱藏的動(dòng)機(jī)，無法對(duì)員工的態(tài)度、價(jià)值觀和能力進(jìn)行提升，無法有效地挖掘員工的內(nèi)在潛能。因此，要想通過一定的方法來解決這些問題，就必須要?jiǎng)?chuàng)新“做事思路”。
1、有別于傳統(tǒng)培訓(xùn)的“三原則” 當(dāng)企業(yè)將員工培養(yǎng)作為實(shí)現(xiàn)人才開發(fā)的一種手段時(shí)，就要跳出企業(yè)傳統(tǒng)的培訓(xùn)框架，重新構(gòu)建一種新的員工培養(yǎng)體系，遵循一些新的原則：
第一，“賽馬”原則。這實(shí)際上是在充分尊重員工個(gè)人貢獻(xiàn)差異的基礎(chǔ)上，引入一種員工之間的競爭機(jī)制。它有別于“伯樂相馬”，不是由組織的重要成員或第三方根據(jù)個(gè)人印象或原來的規(guī)則進(jìn)行提攜的過程，而是讓員工站在同一個(gè)起跑線上，通過“賽馬”的方式，觀察他們各自的能力、表現(xiàn)，并據(jù)此進(jìn)行相應(yīng)的崗位安排。也就是說，在對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)之前，要通過類似于賽馬的機(jī)制，對(duì)他的職責(zé)、崗位進(jìn)行確定。
第二，“差異化”原則。企業(yè)人員的分類從不同的視角可以有很多種，按照崗位可以分為研發(fā)人員、營銷人員、管理人員、工程技術(shù)人員、生產(chǎn)人員或者一線的操作崗員工；按照層級(jí)又可以分為高層、中層和基層員工。因此，不能采取同樣的培養(yǎng)方式，因?yàn)榕囵B(yǎng)的對(duì)象和目的不同，其理念和方法也應(yīng)該是完全不同的。
第三，利益原則。員工都是成年人。心理學(xué)告訴我們，成年人的心理特點(diǎn)就是“趨利避害”。企業(yè)的管理者（領(lǐng)導(dǎo)）經(jīng)常會(huì)抱怨說，“員工只做你檢查的事，不會(huì)做你期望的事”，這實(shí)際上就是趨利避害心理所帶來的結(jié)果。所以，既然員工的一切行為都是圍繞“利益”來進(jìn)行的，那么我們就需要引導(dǎo)他，使他關(guān)注的利益和企業(yè)利益趨于一致。利益原則就是強(qiáng)調(diào)員工利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一，即在企業(yè)利益的基礎(chǔ)之上對(duì)員工利益進(jìn)行設(shè)計(jì)，使其行為和他的利益符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。
2、增強(qiáng)員工歸屬感的“三板斧” 怎樣才能夠讓員工具有更強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)和敬業(yè)精神？很多專家、學(xué)者也做出了研究，其中，大家認(rèn)為“氛圍”和“歸屬感”的影響最大，也就是需要為員工創(chuàng)造出一種氛圍，來提升員工的歸屬感。具體地，企業(yè)可以從三個(gè)方面入手，即熏陶、引導(dǎo)和實(shí)踐。
第一，熏陶。通過企業(yè)文化為員工提供一種工作和學(xué)習(xí)氛圍，熏陶員工的行為，使員工能夠按著企業(yè)既定的方向去努力；
第二，引導(dǎo)。用理念、思想、文化引導(dǎo)（不是教育）員工，使其自動(dòng)自發(fā)地沿著企業(yè)既定的方向產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為；
第三，實(shí)踐。讓員工通過實(shí)踐工作提升自身的工作能力，而不是僅僅通過開會(huì)、討論進(jìn)行紙上談兵。
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