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    隨著制造業生存環境的日益惡劣，精益生產管理在國內迅速被接受并推廣，越來越多的企業開始學習精益生產管理，不少企業甚至將精益的實施上升到決定企業生死存亡的高度，但高度的重視不等于理想的成功，能取得優異成效的企業非常少。歸根結底，在對精益生產管理的認識及學習推廣過程中，企業陷入了以下六個誤區。

    誤區一、精益就是做幾個項目

    絕大多數企業導入精益生產的最初規劃其實就是做一兩個精益改善項目。這是完全沒有理解精益生產內涵的表現。實施精益生產有三重境界：工具，系統，文化。企業文化的變革才是推行精益規劃的重中之重，其中“以人為本”的理念是最重要的，沒有對員工的切實關心和尊重，精益生產難以在企業長久持續，即使改善項目做的很成功，也只能暫時盈利，從長久來看，精益必定是失敗的。

    誤區二、精益只是管理層的事情

    在對客戶進行培訓輔導時發現，不少企業認為改善只是經理或項目小組的事情，這個也是背離精益生產初衷的。成功的精益生產改善需要企業全體員工的參與。企業高層身體力行，在行為上作表率，鼓勵生產現場的一線員工將自己當做生產現場的主人，積極實踐并且出謀劃策。全員參與是精益生產持續改善成功的法寶。

    誤區三、沒有授權

    不少企業會遇到下面這樣的問題：老板三令五申要持續改善，也將他的要求傳達下來，但下面的人卻沒什么動作。其最根本的原因在于授權不夠。試問，假如任何一項采購申請都要層層審批，生產線想做個小改善卻連價值幾塊或十幾塊的東西都不易買到，連買一個螺絲刀都要報請總經理簽字批準，誰還有熱情做改善呢？

    營造持續改善的氛圍需要高層管理者切實的授權給下屬，同時給他們以鼓勵，因為改善不總是馬上見效，甚至有可能失敗的。如果管理層不充分授權，不擔當起相應的責任，員工當然不會積極參與。

    誤區四、精益就是在生產線實施改善

    曾有客戶邀請博革咨詢顧問到他們公司參觀，看看能否幫他把裝配線從直線改成U型，因為他看過別的企業通過裝配線的改造大幅度地提升了人工效率。在參觀完后，博革顧問的建議是：需要同時改善倉庫管理，來料質量，生產計劃等才能成功的運轉U型生產線。老板覺得非常驚訝，他只看到了別人精益成功的一部分而已。精益的成功需要企業中的各個部門，各個功能模塊的互相配合，同時改善。而且不僅僅需要和生產直接相關的部門，如質量物流等部門的參與，其他支持部門如采購，人事行政，財務等支持性部門也需要深度的參與。

    誤區五、精益是一次性成功的事情

    很多企業在實施精益時會定一個量化的目標，比如生產效率的提升或質量的改進，要求實施團隊在一定期限內實現。當通過努力實現這個目標后，大家都大大地舒口氣，認為可以歇歇了?？墒窃龠^幾個月后會發現，之前取得成果在慢慢消失。原因很簡單，精益生產絕不是一次性就能取得成功的，需要企業持續改善下去，沒有最好，只有更好。

    誤區六、精益就是若干工具的應用

    在實施精益生產管理時，拉動看板、單元生產等是非常重要的工具，但是如果企業只是醉心于這些方法的應用而不建立起符合企業特點的生產系統，那么這些成果也絕不是企業能夠滿足的。只有建立起完整的精益生產系統，才能讓這些工具真正支持企業的運作，為企業帶來更多的利益。