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在不同企業(yè)的工作現(xiàn)場中，都經(jīng)常會出現(xiàn)很多不良的現(xiàn)象，例如：工作人員儀容不整、機(jī)器設(shè)備的擺放和保養(yǎng)不當(dāng)、物料和生產(chǎn)工具隨意亂擺放等。這些不良現(xiàn)象的存在，會在資金、場

實施5S管理活動，有助于企業(yè)形象的提升。整齊清潔的工作環(huán)境，不僅能使自己的工作人員的士氣得到提升，還能增強(qiáng)顧客的滿意度，有利于吸引更多的顧客與企業(yè)進(jìn)行合作。因此，良好

日本共有11家整車生產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)將國內(nèi)市場分割的支離破碎。從上個世紀(jì)60年代開始，日本國內(nèi)企業(yè)強(qiáng)調(diào)快速投放新車型，縮短產(chǎn)品的生命周期。供應(yīng)商的支持對企業(yè)快速的新產(chǎn)品

PPAP：Production Part Approval Process簡稱PPAP，規(guī)定了包括生產(chǎn)和散裝材料在內(nèi)的生產(chǎn)件批準(zhǔn)的一般要求。它是TS五大工具之一，在企業(yè)行業(yè)得到廣泛的使用和認(rèn)可。

歐洲的汽車產(chǎn)業(yè)格局在二戰(zhàn)后逐漸經(jīng)歷了緩慢但深刻的變化——歐洲經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程使得歐洲汽車市場從一個個的分散的國家市場轉(zhuǎn)變成一個接近統(tǒng)一的大市場。

拍管理的核心思想是流動生產(chǎn)，而節(jié)拍管理的運行過程是“改善”，改善的基本原則是通過調(diào)整工序的作業(yè)內(nèi)容來使各工序作業(yè)時間接近或減少之間的偏差，而減少各個工序之間的偏差

在美國整車廠和供應(yīng)商之間是一種競爭式的、契約式的合作模式。汽車制造商總是力圖尋求多個采購源，盡力壓力產(chǎn)品的價格。汽車制造商和供應(yīng)商彼此處于不信任狀態(tài)，供應(yīng)商嚴(yán)

實現(xiàn)了均衡生產(chǎn)方式，意味著企業(yè)的所有資源均在有條不紊地運轉(zhuǎn)，很少出現(xiàn)加班、等待浪費等現(xiàn)象，企業(yè)的生產(chǎn)成本自然會降到相對可見的最低。

為了配合5S活動的推進(jìn)，企業(yè)還應(yīng)該進(jìn)行一些有針對性的宣傳和培訓(xùn)。企業(yè)可以鼓勵員工提出5S的標(biāo)語與口號，經(jīng)典的5S標(biāo)語如：“人人做整理，場地有條理；整頓做得好，效率節(jié)節(jié)高；

很多企業(yè)在推行5S管理的初級階段往往效果顯著，公司上下歡欣鼓舞，都覺得5S管理不錯，能使企業(yè)確實發(fā)生改變。但是隨著時間的推移，原來的熱情慢慢退去，問題就接踵而至.....

在中國20幾年的精益生產(chǎn)管理探索過程中，有的企業(yè)獲得了成功得到了發(fā)展，有的企業(yè)還是陷入在精益生產(chǎn)管理的泥潭中，既愛之又恨之。博革咨詢公司對于實施精益生產(chǎn)管理的很多企業(yè)

精益生產(chǎn)系統(tǒng)不等同于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），因為TPS是豐田〝目前正在使用或運行〞的生產(chǎn)系統(tǒng)，這是豐田經(jīng)過數(shù)十年改善、打破無數(shù)制約、為自己的需要所總結(jié)出來的，也就是說它只